改變從來不易，企業規模愈大，要「轉身」就更困難，偏偏麥肯錫香港區總經理倪以理的工作，就是推動轉變，大型企業更是他的主要客群。倪以理在走進一家渴望轉變的企業前，數據整合、資料分析例必齊備，但經驗告訴他，轉變的成敗往往取決於人身上，管理層的決心左右大局，他更笑言，為管理層心理輔導是他的主要工作。


機械人技術及自動化，是全球商界炙手可熱的新詞，麥肯錫全球研究院在最近發表《未來產業：自動化、就業與生產力》報告，有別於外界認為自動化將取代大量工作機會的看法，明確指出只有百分之五的職業會被完全取代。倪以理指出，自動化的趨勢與昔日美國由農業經濟轉型，改變勞動市場結構的情況相似，「過去經驗告訴我們，轉型反而增加工作機會，市場少了一份傳統工作，卻多了兩份新工作出現。」


面對轉變，倪以理選擇樂觀心態，因為顧問公司的主要工作，正是要幫助客戶解決問題，對方既然要出錢，或多或少代表問題大得難以解決。


麥肯錫作為跨國企業，上門求助的企業多為大企。他笑言，其工作是「走入對方的家中，解決他們解決不了的問題」，「正能量」不足的話，難以令對方相信改變會帶來希望。


走進「家中」 給予「正能量」

倪以理認為，企業找顧問公司幫忙，不外乎兩個原因：首先，公司管理層希望借顧問公司為窗口，了解其他公司的經營方式；另外，管理層感到有改革的需要，但不少現行政策可能由前人，甚至是自己訂下的規矩，難以由自己推倒，因此需要第三者的協助，「特別是亞洲人的社會，及擁有輝煌歷史的公司，改變就更加困難。」


他笑言，每次以顧問公司員工身分，初次踏足客戶的公司大門，也會感受到對方的期望，「我們跟管理層初次溝通，對方已期望可以得到啟發，而不只是搬數字，講分析。」因此，他一向要求員工具有正面的感染力，亦要懂得聆聽對方想法，明白企業的優劣。


十多年來出入多家大型企業，倪以理發現，改變最大的挑戰，從來也來自人的本身，「改變都要有取捨，每次關乎公司人事調動出現後，就有人打小報告，當管理層聽到幾個同類電話後，很容易緊張。」倪以理分析過去改革失敗的案例發現，問題往往出自管理層的信心不足，以及管理團體不同心所致，因此顧問公司需要向管理層預先講解改變期間所帶來的震盪，為他們做好心理準備，「改變不一定是無人情味，其實處理得好，不一定會令很多員工感到受傷害。」


要求員工懂聆聽具感染力

科技急速發展下，倪以理相信，改變才可以為公司帶來生機，他引述《財富》雜誌全球五百強企業排行榜的數字，發現上榜公司的成立年份平均為二十年，企業「新舊交替」或許比想像中還要快。


在這個大趨勢下，倪以理亦坦言「從未試過有如此多的公司一起說要轉變」，本港及內地企業面對人口轉變，他相信自動化將會為中港兩地企業帶來轉機。


料「轉變」成新趨勢

為迎接自動化及大數據等科技帶來的機遇，麥肯錫近年在全球收購數十家相關的企業，倪以理正研究如何將技術應用於大中華地區的企業。另外，他發現近年客戶除了要求他們提供公司策略及企業服務外，亦要求他們協助處理改革公司的執行細節，他相信，顧問公司與企業更深入的合作，將會是新趨勢。


倡政府鼓勵創業

工作以外，倪以理同時兼任多項公職及社企董事，他笑言參與公職既可滿足好奇心，同時亦可一抒對香港發展教育及創新科技的想法。


倪以理的公職囊括金融、教育及創新等範疇，包括金發局成員、金管局金融基建委員會委員、科技園董事局成員及香港卓越獎學金計畫督導委員會委員等，另外他亦是「鑽的」董事會主席。他認為參與公職及社企服務可滿足其好奇心，「由公司開會轉換到在社企開會，好像轉換另一個畫面，我很享受這個過程，而且將自己放在不熟悉的環境，對我是很好的學習機會。」


近年本港力推創新科技發展，對此他亦有一套想法，「香港的中小學生在國際機械人比賽贏很多獎，但為甚麼香港沒有一家出名的機械人公司？」他認為，問題終究出自社會風氣，他以美國為例，當地人鼓勵創業，亦傾向支持創業失敗後的年輕人捲土重來，另外，當地政府及大企業也傾向給予新公司合作機會，「香港政府有必要給予初創企業更多機會。」


他又笑言，自己有一半的公職與年輕人有關，「心態年輕很重要，它可以將一些我原本已『睇化』的事情變得沒那麼『睇化』。



本文摘自2017年2月17日《星島日報》每日雜誌

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