去年上市的恒智控股是本港第二隻護老概念股，集資所得資金用於成立培訓中心、收購安老院舍等計畫。行政總裁雷志達認為，安老院舍是「人的生意」，上市並不會使其服務變質，反因資源增加，有利進行系統化管理，如員工改為統一培訓，讓各院舍代表交流常見的營運問題，找出最佳拆局方案。主席易德智深信，其管理層傳承了高要求的管理文化，讓恒智得以維持人情味，甚至比別人走前一步。

 

 

恒智控股以瑞安、瑞興及瑞臻品牌經營了六所安老院，去年7月創業板上市後，集團逐步實行了招股書內計畫，如升級總部、成立培訓中心、翻新院舍間隔及設施，並於去年11月完成收購一所位處油塘的甲二級安老院舍，使集團旗下宿位數目由上市前的五百多個增至八百一十四個。

 

 

「人的生意」不應死守規則 　　

以家族式經營的恒智控股，歷史最早可追溯到主席易德智的胞姐易蔚恆於1989年成立的瑞安護老院。上市集團放棄由一家人掌控這門生意，易德智外甥兼行政總裁雷志達坦言，歸因於本港人口老化，六十五歲以上長者於兩年後已增至一百四十萬，可見安老服務需求龐大，必須提高發展速度及力度，惟強調上市不會令其服務變質或失卻人情味，「大公司毋須單打獨鬥，反而可分配更多資源進行系統化管理。」 　　

 

 

恒智的系統化管理可體現於員工培訓、長者護理及行政制度等。雷志達表示，以往員工只於所屬院舍接受培訓，現時改於培訓中心統一進行，各院舍代表有較多交流機會，趁機分享常見問題、有機會違規的事項，討論藥物處理、約束物品使用、安老院管理守則、法例知識、服務質素及員工態度等事宜，藉此互相提醒，以防不慎犯錯，遭社署警告。

 

 

工作量增 多聘兩成人手 　　

雷志達指，員工可從各院經驗總結出較佳的「拆局」方案，如剛入住的長者未適應院舍生活，家人須多陪伴助「軟着陸」，但又要平衡家人和院方的護理差異，現時集團旗下部分院舍因而為家屬提供彈性、延長探訪時間，但有員工堅守「公司規矩」，惟他認為此舉使老人反感，亦讓家屬擔憂，並非最佳做法，「我們做『人的生意』不應死守一套規則制度。」 　　

 

 

為統一新收購院舍的營運模式，雷志達從原有院舍調派了主管、護理員等人手到瑞臻護老中心（油塘），以穩固塑造品牌形象，「坊間有老人院僅隔日為長者洗澡，但我們每天沖。」依從集團指引令員工工作量增加，故瑞臻增聘兩成護理員人手，長者跟日夜更員工的比例現約為一比八。作為安老院管理層，雷志達於公司上市後仍留守基層，每周定必親自巡視旗下六所院舍監督日常運作，並隔周召開主管會議了解院舍情況。

 

 

沙田粉嶺擬設新院舍 　　

易德智說，其院舍傳承了姊姊的管理文化，不介意花費高成本提供更好環境及設施，「對自己要求很高，滿足市場要求，比別人先行一步，但又不會去到盡。」舉例說，恒智旗下院舍所設牀位較領牌時申述的低，院友所得人均面積遠超政府規定；冷氣於九十年代非標準配置，惟他考慮到舒適度而安裝；院方看重院友私隱，牀側擋板較高，廁所門亦不會對正坐廁或淋浴間，「老人家不會被人眼望望。」 　　

 

 

恒智於招股書也提到開設新院舍，雷志達冀每年增加一百至一百五十個宿位，並劍指安老服務需求龐大、但區內安老院不多競爭少的地區，如沙田及粉嶺。惟他坦言，社署提高安老院舍發牌要求，尋找符合地契及公契的物業也有困難，故至今未有心水選址，「人的生意不同開設便利店，不能期望院舍擴充得很快，還要多點時間準備……就算今日談好選址，但發牌到裝修等事項約需時一年半，最快要到下年暑假才有新院開張。」

 

 

裝修業踩入安老界 事必躬親 　　

早年易智德及雷志達均由裝修行業踩入安老行業，由基層員工做到上市公司管理層，多年間事事親力親為，至今不放下基層實務，只因確信安老服務對人的價值。

 

 

廚師缺勤 學煮「大鑊飯」 　　

雷志達笑指，作為院內絕無僅有的男性，他跟舅父少不了擔擔抬抬的工作，猶記得2003年沙士無人肯做安老院，二人曾穿着水鞋通廁所渠；過節時不夠人上班，二人親抬回家吃飯的長者返唐樓三樓的安老院；廚房師傅缺勤，易智德硬着頭皮學煮「大鑊飯」；雷志達又試過幫一位獲轉介入住、拒抗女性照顧者的露宿老伯洗澡；坊間院舍臨近街市收檔才「斷籮買菜」，他們為了新鮮食材，卻是一早推着手推車入貨，「故得到『菜車手』的稱號。」 　　

 

 

入行約二十五年的易智德，早年替姊姊的安老院裝修而接觸此行業，比起交貨賺錢的裝修工作，他認為安老服務可幫助人，帶來更大成功感，他尤其難忘多年前的冬天，跟姊姊把一個凍得發抖的老人帶回院舍照顧，「他睡在街邊用紙皮包裹自己、用火水爐保暖，留着一頭長髮不似人樣，我們沒收錢照顧他到終老，見證他由流浪漢變回正常人。」

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